一项投资成功与否，不应当在公司登记注册或通过审批获准并购的那一刻作评判，而应当在5年或10年后，视投资回报或资产增值情况再做结论。如果没有对5至10年的海外发展规划的清醒认知，“走出去”就是不成熟的。所以，当“走出去”战略实施近10年后，要强调：既要“走出去”，更要“活”得好，收益、风险拉长看
近10年来，中国企业“走出去”有了较大进展，从投资主体、方式到投资目标都已呈现多元化的特征。特别是近期，随着金融危机中涌现出大量机会，我国企业的对外并购和直接投资更加动作频频。值得关注的是，历经10年磨砺，企业在“走出去”方面日趋成熟：更遵循市场化原则，决策更注重商业价值、更具全局性和战略性思考，而且更主动积极。而在“走出去”的初期，我们不能否认，一些对外投资决策带有行政色彩和感情色彩，为了“走出去”而“走出去”，为了证明能“走出去”而“走出去”，结果成效欠佳。
不以一事论成败，功过应当建立在长期的经营成果上
一项投资成功与否，不应当在公司登记注册或通过审批获准并购的那一刻作评判，而应当在5年或10年后，视投资回报或资产增值情况再做结论。投资或并购案宣布的当日，或许是企业风光之时，但5年或10年以后才能真正说成败、论英雄。如果没有对5至10年的海外发展规划的清醒认知，“走出去”就是不成熟的。所以，当“走出去”战略实施近10年后，我们现在要强调：既要“走出去”，更要“活”得好，收益、风险拉长看。
金融危机使西方一些知名企业的市值被严重低估，资金困境则迫使它们急于寻求外援——不可否认，这是中国企业的机会。但是，我们国内盛行的“捞底”之说并不成立，因为没人知道何时是“底”。如果盲目收购，可能会被目标企业拖入泥沼。中国企业必须计算，面对萎缩的需求，现在买进的这个负担将要花费多少年和多少成本能获得收益？简单来说，企业必须明白，目前“走出去”的机会是空前多，但风险也空前高。
中国企业必须在投资决策前充分明确目标和意图，自己想要的是品牌或是技术？资源或是市场？同业协同效应或是产品线延伸？知所图，然后才能谋其事。每一项投资决策，不论是长线的产业投资者，还是短线的战略投资者，都必须了解资产的收益和代价。每个企业的对外投资思路都可能存在不同，看重的价值也可能有很大差别，所以瞄准核心技术的企业没有必要去贬低追求成熟品牌的企业，谁都不必将某种思路当成典范。重要的是有清醒的认知：自己想要获得的这项价值，能在多大范围、需要多长时间实现，因此付出的代价是否合算？更重要的是，我们必须剔除非经济、非市场因素对企业，特别是国有企业决策的影响。不以一事论成败，企业家个人的荣誉、地位和功过都应当建立在长期的经营成果上，在一起投资案上做过分的褒奖和抨击都非得当。
企业“走出去”，应当鼓励和培育相应的配套服务业
必须承认，由于理念、文化和制度的差异，中国企业，特别是国有企业，并不为西方社会充分理解和认同。中国企业在跨国投资中可能会遭遇陌生而复杂的劳工问题、社区问题、消费者抵制和政治阻力。但这是起步阶段的暂时现象，日本、韩国等的企业当初都曾面临类似的非难和质疑。在金融危机时期，许多国家的民族情绪高涨、就业矛盾十分尖锐，中国企业必须慎重衡量此时进入或接手的难度和得失。中国企业此前的一些跨国并购案，因为并购前无法争取到政治性的接受，或因为无法处理文化认同、产品定位和工会势力等问题而失败。低调和专业的操作、谙熟谈判规则的企业家以及多层次辗转并购，有时是回避此类风险的良策。
随着更多的企业“走出去”，中国应当鼓励和培育相应的配套服务业，比如会计、律师、税务精算师等专业服务，又比如银行、保险等金融服务。今天我们不仅要谈工业企业“走出去”，也要谈服务业“走出去”。从历史经验看，服务业往往追随客户的脚步“走出去”，然后自己形成国际化经营的局面。国际化运作是一个标志，它显示了服务商的服务能力，有利于赢得客户信任。据统计，发达国家的服务企业在成立后平均只用6年就实现了国际化，其中约半数企业则是以全球化的形式诞生的。统计数字还显示，越是年轻的服务企业，国际化速度越快。
服务的非物质性、服务的生产和消费的同时性，以及服务商与客户之间密切接触的特性，决定了服务商在多数情况下必须将服务直接送上门。因此，服务商“走出去”一般只能选择直接进入市场的方式；中国服务业有如下三种方式可选：（1）派自己的员工到国外，在当地提供直接的服务；（2）与国外的伙伴合作；（3）在国外建自己的分支机构。为此，国内要有相关扶持政策，在规范和创造公平竞争的经营环境等方面还有待制订和完善规章。同业商会、协会组织和相关标准等也还有待建立和完善。根据已有的国际经验，中国应当引导服务企业走专业化、集约化的发展道路，提前做好与跨国企业合作和参与国际竞争的准备。
